矛盾的均衡 中集【歐素華】

作者：歐素華
東吳大學企業管理學系助理教授，專注於跨域創新與商業模式變革議題。


到底什麼是矛盾緊張關係？核心觀念是什麼？一般組織又如何回應矛盾衝突呢？兩位作者先提出有趣的觀念分析。 

矛盾、兩難、辯證：陰陽、天平、繁衍

首先，矛盾（paradox）的兩造不但相互關連，而且同時存在並持續一段期間。所謂的理性與不理性，一致與不一致，荒誕不經與合理正常，就是這種情況。

作者特別以太極圖中的陰陽兩合圖像，說明矛盾衝突的存在特色。從內部疆界區分，陰陽兩造反映物質的雙元特性；但從外部疆界觀察，陰陽兩造又融合為一體且相互連動。就像白天與黑夜般，組織與個人的陰陽面經常並存且相互連動。

例如高度同質性的組織成員看似能快速做出集體決策，但也容易陷入集體思維的決策盲點；有利的市場開拓機會但也深藏隱性的危機。福禍相依、強弱相依，就是太極陰陽論述的核心。

其次，進退兩難（dilemma）則是有別於矛盾的緊張關係。相較於陰陽太極圖，進退兩難以天平兩端衡量。這種特殊關係強調利弊得失，替代方案間總有取捨不易的挑戰。最常見的例子就是「自製與購買」（make or buy）的兩難權衡。例如組織自己設置研發中心投入重要科技研發，勢必耗費大量成本但卻又未必能有所成果。相對的，組織一味向外採購關鍵技術，看似萬無一失，但卻容易受制於人，成本可能水漲船高。

第三，辯證邏輯（dialectic）則強調透過整合以持續解決矛盾關係。這類矛盾衝突的特色在於持續性。當對立的兩造透過某種機制進行整合後，又會出現新的對立關係，而有持續辯證整合的可能性。他的表現圖示就是像子孫繁衍圖般的新生與挑戰。

矛盾衝突、進退兩難與邏輯辨識，其實經常會有相互重疊之處。例如常見的管理議題：在授權與控制的兩難抉擇中，看似天平對立的衡量問題，但實則存在有趣的矛盾現象。當高階管理授權給員工時，其實更煩惱的是如何有效提高控制效益的問題。

辯證邏輯同樣存在矛盾衝突。當正反立場找到整合之道後，就會衍生出新的對立觀點。從這個角度來看，「永遠有反對者」似乎是組織顛撲不破的邏輯。整合之後往往又會有新的議題衍生，新的挑戰要面對。本質就是陰陽矛盾的對立面。

最有名的例子就是由學者James G. March (March, 1991)提出開創（exploration）與善用（exploitation）的矛盾衝突(March, 1991)。不論是管理認知、風險偏好、管理技能、組織情境或學習效益，都可以看到組織資源衝突的矛盾挑戰。

一開始，研究者視其為利益衡量的天秤的兩端，而嘗試由時間與空間區隔做出回應。例如，建置獨立的開發部門專研前瞻性開創研究，而一般部門則持續投入既有科技的產品應用開發。企業常成立合資或新創部門，就是一例。

另一種觀點則視其為邏輯辨識的挑戰，組織必須設法將新開創的科技研發，融入到既有的核心領域中。這個持續開創與融入的過程會不斷演化，而有延伸性的邏輯辯證。

第三種觀點就是矛盾觀點，其實開創新科技與善用既有科技，看似在短期內會有資源爭奪衝突。但長期來看，新舊科技卻可透過組織學習，而能相互增益，具有資源整合效益。沒有開創性的知識，組織也不容易持續有應用性的創新發展。 

矛盾緊張：潛伏性與獨特性

矛盾衝突本質是組織固有現象，具有潛伏性。但卻會因為環境變化，讓潛伏的衝突浮出水面，甚至激盪出層層浪花。作者進一步解釋，造成組織隱性衝突激烈化的來源，主要是環境因素，包括複數性（plurality）、變化性（change）、與稀有性（scarcity）。

複數性主要反映在權力分布的多元性，進一步延伸到環境變化的不確定、目標的不一致性等。變化性經常出現在長短期需求的衝突差異，既有角色與情緒的共存競爭關係，但也經常帶來新機會。例如傳統記者面對數位科技衝擊，面對的其實是不同族群的資訊需求、互動模式變化與商業模式演化。看似衝突的變化性其實富含創新機會。

稀有性則是組織受限於有限資源，包括時間、財務與人力資源的有限性。當組織成員被迫做出選擇，就會造成有限資源的爭奪衝突。

當複數性、變化性、與稀有性三種同時發生時，就會劇烈衝擊組織成員的有限理性與壓力系統。例如全球化、技術創新、高度競爭，不但考驗企業領導人的彈性應變，也對組織的利害關係人造成影響。

例如學者Dutton & Dukerich(1991)研究美國港務局（Port Authority）的組織變革就發現，該組織具有身分認同的兩難矛盾，一是高品質大眾交通運輸服務的專業組織，一是地區福利的社會義務提供者。在流浪漢把交通運輸場域當做臨時居所時，他就讓原本稀有的運輸資源出現劇烈衝突。不同的利害關係人，包括客戶、員工、社群成員、與無家可歸者，同時被捲入了這項劇烈的組織變革中(Dutton & Dukerich, 1991)。

另一個例子也很常見。當組織遭遇高度競爭時，企業經常被迫要投入更多研究開創與應用開發範疇的多元需求中。尤其在新創科技還無法完全取代舊有科技時，矛盾衝突更會激化。

例如個人電腦與大型主機之間的競爭關係，就讓這場矛盾衝突持續長期20年之久。因為在這20年間，大型主機的營收仍持續成長，但個人電腦卻有後來居上之勢。

除了外部環境力量之外，個人認知也會激化隱性的矛盾衝突。例如就有學者研究，相較於美國學生，中國學生似乎較能投入既競爭又合作的衝突壓力中。 

回應矛盾：接受、區隔、整合

面對矛盾衝突時，一般人會有哪些不同的反應呢？學者Poole & Van de Ven提出四種策略回應。一是接受（acceptance），尊重矛盾兩造的差異性，並維持其分立現狀。二是空間區隔（spatial separation），善用不同組織單位配置反對聲量。三是時間區隔（temporal separation），在不同時間點逐步解決差異問題。四是整合綜效（synthesis），採特定角度融合反對力量(Poole & van de Ven, 1989)。

上述四種回應方式，接受模式打破多數人線性又理性的邏輯，能「接受」不同論點；其他三者則是嘗試「解決」矛盾差異。但本文作者卻嘗試提出全然不同的矛盾「系統觀」。他們的系統論述有何特色？請看下回分解。

參考文獻

Dutton, J. E., & Dukerich, J. M. 1991. Keeping an eye on the mirror: Image and identity in organizational adaptation. Academy of Management Journal, 34: 517-554.

March, J. G. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2: 71-87.

Poole, M. S., & van de Ven, A. H. 1989. Using Paradox to Build Management and Organization Theories., Academy of Management Review, Vol. 14: 562: Academy of Management.

Smith, W. K., & Lewis, M. W. 2011. Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2): 381-403.