矛盾的力量 上集【歐素華】

作者：歐素華
東吳大學企業管理學系助理教授，專注於跨域創新與商業模式變革議題。


人生，是由各種矛盾衝突所編織而成的。有的人把各種衝突當做選擇題，以為非A即B，選一條路走就對了。但有的人卻把它當作申論題，不做出標準答案，而是在各種衝突中，進行思辨；這類人甚至很享受在處理各種矛盾衝突中，把這些生活中的矛盾當樂趣，把衝突當挑戰，作為激發個人與組織成長的原動力。

這是一門有趣的矛盾學。而且在組織管理領域存在已久。不仿讓我們跟著兩位組織管理學者Wendy K. Smith與Marianne W. Lewis，一起進入矛盾學的世界中(Smith & Lewis, 2011)。

選擇題，還是成長議題

組織裡，經常充斥各種緊張關係。例如合作與控制、個人與群體、彈性與效率、開創與善用、營利與非營利、激進式創新與漸進式創新等。尤其，在國際化、跨域化與快速化的競爭壓力下，組織內各種衝突議題更經常顯得劍拔弩張。

在1960年代，當時情境理論（contingency theory）乃是顯學，認為在各種衝突的兩難抉擇中，組織應該要視情況而定，做出最好的選擇。但是到1980年代，矛盾學派（paradox theory）卻認為，各種矛盾衝突的同時並存，可能才是推升組織長期發展的根本動力。到底組織裡有哪些矛盾衝突呢？請看兩位學者的解讀。

四種矛盾：從個人、組織、到合作網絡

不得不說這兩位學者整理文獻的功力真是一流。一開始，他們就把當前組織管理文獻中有關矛盾論述的探討，先整理出四大類型。

首先是學習的矛盾（Learning paradoxes）。當組織面對動態系統改變、漸進式或激烈式創新等議題時，成員優先會遇到的問題就是要「換腦袋」，而且要換的多快，換的多根本。組織面對破壞式創新時，例如Uber之於傳統計程車、公民記者之於傳統大報記者、群眾募資之於傳統金融借貸，都對熟悉傳統知識能力的資深員工，帶來巨大衝擊。而矛盾也由此而生，資深員工到底要學新把戲學得多徹底？對破壞式創新者又要接受到什麼樣的程度？在變與不變之間的兩難矛盾，背後其實是學習能力的問題。

其次是認同的矛盾（Belonging paradoxes）。例如非營利組織成員，面對新興的社會企業議題，就可能面臨在策略行動上的組織認同問題。自己究竟是社會工作者，或者是營利事業工作者？讓社會企業成員陷入兩難。同樣的情況也發生在近代傳統新聞媒體裡的資深記者。過去記者是手握第四權的「無冕王」，但是在報社遭遇數位衝擊的巨幅變革下，不少記者必須學習如何與業務單位合作，甚至巧妙將過去的廣告置入轉化為特色報導。這些問題的本質乃是身分認同。

第三是組織的矛盾（Organizing paradoxes）。複雜的系統經常對組織的運作產生根本性衝擊，究竟是合作或競爭關係？究竟要上對下的直接命令或賦予員工權力？究竟要依循傳統例規或是重新設計新例規？這些矛盾，都根本挑戰長久以來的組織運作規則。

第四是績效的矛盾（Performing paradoxes）。這經常發生在不同利害關係人之間對績效的追求。例如過去鴻海也曾經率領供應鏈上的成員，一起要求蘋果電腦「讓利」，提高銷售分潤。

由以上分類可知，這四種類型其實乃是由個人、組織、到合作網絡層次，每一層都蘊含著一種矛盾。而且這些矛盾不但同時存在，和相互影響，交織出組織豐富的矛盾網絡。

多種交織矛盾的組織人

兩位學者光是整理這四種矛盾情節還不過癮，他們進一步把這四種矛盾延伸出五種交互變化，也讓人見識到矛盾的張力如何形塑個人與組織的發展。

第一種是個人學習與組織績效的矛盾。最常見的現象，就是個人在組織內好不容易爬升到一定地位，每年拿到不錯的分紅獎金；但內心總隱隱感覺不安，因為這群聰明人知道世界正在變化，如果不再進一步投資自己，可能就會出現「短多長空」的績效難題。但是若投入新的學習領域，勢必會影響現行在組織內的績效表現，因而陷入兩難抉擇。

第二種是個人學習與認同的矛盾。這種現象正出現在各種破壞式創新的產業變革中。過去曾擔任報社記者的我就發現，許多資深記者雖然也想跟上潮流，當部落客，或者轉台當網紅直播；但是卻面臨學習上與身分認同上的雙重障礙。過去記者們總以為，專業的採訪編輯，不為利益所誘，不為五斗米折腰，才是正道。但曾幾何時，記者卻要拋頭露面，爭取按讚點數，甚至還得跑業配。這種身分認同與專業職能的學習挑戰，簡直就是要命。不但要換腦袋，還要換心臟。心臟不夠強，大概承受不起昨是今非的激烈變化。

第三種是組織例規與身分認同的矛盾。當個人身分認同還來不及完全改變，但組織卻已經做出激烈的例規變化，就會讓組織成員陷入矛盾中。在以報社記者為例，當報社開始要求記者要隨時發即時新聞，還要把自己當專業攝影師，當部落客等多重身分時，許多過去善於調查採訪跑獨家新聞的記者，根本來不及調整身分認同，就被迫跟隨新的組織例規，而出現適應不良的現象。

第四種是組織例規與個人學習上的矛盾衝突。組織學裡的動態能耐，其實是奠定在個人學習與調適環境的能力基礎上。因此，在組織例規開始隨環境變化而做出多元調適時，個人學習能力是否能即時跟上應變？到底是組織例規先變，還是個人學習能力先調整？有無同時並進的可能？就是一個組織與個人學習間的有趣衝突。

第五種是組織例規與組織績效間的衝突。其實這也經常發生在組織例規調整節奏與年度績效目標調整的難題上。因為例規調整經常涉及部門調整與人員變動，背後就是個人的學習與團隊溝通協作的各種顯性與隱性成本，勢必就會影響組織年度績效表現。看似微小的變革，其實背後經常隱藏深不可測的成本，這些才是矛盾衝突的深層議題。

其實作者還可以衍生出更多種矛盾衝突的變化，但寫到這裡，應該已能充分體現身為組織人，我們是如何被各種矛盾衝突所組織而成的。兩位作者是否為各種矛盾人生提出解答呢？先賣個關子，我們下回分解。

但分解前，腦海中請先浮出幾張圖。第一張是太極圖，說明人生的陰陽變化。第二張是天平圖，說明人生的平衡折衝。第三種圖是子孫圖（有點像祖譜），說明人生的血脈繁衍，剪不斷理還亂。

這還真是一篇頗有人生哲理的文章。我們下回分解。

參考文獻

Smith, W. K., & Lewis, M. W. 2011. Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2): 381-403.