作者：歐素華
東吳大學企業管理學系助理教授，專注於跨域創新與商業模式變革議題。
相較於學者Poole & Van de Ven（1989）提出接受、空間區隔、時間區隔、整合等四種回應矛盾的策略，Wendy Smith與Marianne Lewis則由正向循環（virtuous cycles）與負向循環（vicious cycles）的觀點，提出全然不同的矛盾管理思維。
多數人其實是安於現狀，不喜歡不一致的情況出現。但是當衝突矛盾激化後，個人面對新科技、新工作例規、新制度法規等，就會出現從認知、心理、到行為上的不一致現象。而最常見的反應就是啟動防衛機制，包括拒絕、壓抑、甚至是以幽默的形態出現。舉例來說，個人可能在矛盾壓力下出現行為「失能」（工作植物人）現象，因為他們對新工作內容充滿困惑，而這些困惑又會強化不知何去何從的「失能」（失去工作能力）現象。
個人也可能僅選擇其中一個方案，以維持認知的一致性；或者維持原本就不太投入的舊有事項，以降低變化造成的衝擊。這樣的行為會受到組織原有結構、例規、程序等影響，而強化單一選擇。
學者Sundaramurthy & Lewis (2003) 就以「合作—控制」的組織管理慣性來檢視負向循環現象。當董事會過於強調合作，就會強化集體思考；當有外來威脅出現時，不合作的董事成員或意見，可能被視為另類，意見被輕易排除；如此就讓組織陷入無法創新的惡性循環。
過於強調控制的管理慣性，透露不信任與防禦機制。這種組織常強調單一任務與目標導向，這通常可以保證短期成功，但卻可能出現意料之外的結果，那就是組織對替代方案視而不見，甚至容許不合於倫理的行為。例如，過去安隆案就是組織高層陷入集體思考（合謀），又容許追逐高利（控制）的不合理行為，最終導致安隆破產。
這通常需要一段時間。一開始經理人可能視其為兩難矛盾；但是選擇任何一方都可能深化另一方的衝突，以致難以抉擇。在掙扎期過後，有些經理人就會擁抱開放思維，思考兼融兩者的可能性。
作者提出，這需要某種程度的認知與行為複雜度、情緒平衡度、與組織的動態能耐。在個人層次，認知複雜度反映的是個人辨識潛在緊張衝突的連結關係。這包括接受不同的價值觀、辨識潛在綜效。行為複雜度同樣是接受不同類型衝突行為的能力。
在情緒平衡感上，過去社會心理學家就調查情緒對行為面的影響。緊張矛盾會激發強烈的衝突；不同的需求會凸顯模糊、不確定性、模稜兩可，終導致焦慮情緒。心理學家提出，矛盾與模糊是深具威脅的，並會引發防禦機制，例如否定、壓抑、與分歧等。情緒平衡可有效降低情緒性防衛與恐懼心理；由此，經理人就能對矛盾衝突抱持較開放與舒適的態度，進而降低防衛性與負向循環。
至於在組織層面，動態能耐則是組織有效回應環境變革的過程、例規、與技能。動態能耐讓領導者可以透過獨特的結構、文化、學習過程、管理能力等，尋找並整合新資訊。動態能耐提供適當的集體工具，敦促組織領導人有效回應環境變化。在這過程中，組織領導人也變得更加開放，並能接受動態環境中的緊張關係。
動態均衡理論提議，以開放接受管理矛盾的背後，經常是互補性與相互性的策略思維。他反映在以下幾個面向。一是矛盾衝突間的動態連結關係。二是長短期決策關係。管理者會體認到，短期的情境決策，其實都僅是長期決策的一部分，未必相互衝突。三是資源的豐富性。管理者會體認到，其實任何看似不利或不足的資源，都具有開發潛能，而富有價值創造能量。也因為如此，管理者較能在不同替代性方案中做出抉擇，並且深知任何決定其實最終對會有助於長期解決方案，並有機會在階段性決策中，創造整合綜效。
例如，想在家庭與生活中尋求平衡點的經理人，總是會設法在工作中找到與家庭的連結點，在家庭生活中找到與工作的關聯度。同樣的，在財務績效與社會服務間，經理人也總能在看似衝突的兩造找到綜效整合機會。過去研究也顯示，領導者會同時投資額外資源在開創前瞻型與應用型研發，而非僅有非A即B的選擇。
除了資源投入外，個人身分的矛盾衝突其實也有調適之道。例如Fiol（2009）率領研究團隊深入醫院急診室調查發現，急診團隊成員經常能在正式與非正式領袖間，彈性調整領導權，以提高緊急調度彈性。
首先在強化學習與創造力上，學者Rothenberg（1979）調查54位具有高度創造力者發現，他們的才能來自於接受反對意見的能力。愛因斯坦的相對論，看到所有物件同時存在相對的靜止與動態關係。莫札特的音樂同時蘊藏和諧與不和諧的樂章。畢卡索的畫同時呈現混亂與平靜的雙重面向。世界領袖面對棘手複雜的各種紛爭，也必須能由差異中思辨各種連結互動關係。管理學者Eisenhardt & Westcott（1988）則提出，矛盾策略可以強化組織學習。調節同時並存的反對力量可以為領導者創造深具創意的問題解決情境，讓組織有持續進步的成長空間。
其次，在強化彈性與復原力上，矛盾衝突管理可以幫助個人與組織更具彈性，更能做出動態決策。在反對事件中作抉擇，可能有短期成效，但卻可能淪於靜態慣性；複雜相依的矛盾關係可能綑綁資源，因核心能力極可能變成核心僵固。但能同時面對不同需求，並用心調整認知，重建資源，改變結構，重新思索目標；這些持續性的行動，就能有效強化調適能力。
最後是釋放人力資源潛能。正向能量可以幫助個人投入更有品質的關係建構、更堅持地面對挑戰、正專注於達到目標。這也有助於達到團隊目標。換言之，個人潛能發揮可以提昇團隊效率與組織績效。總結來說，動態均衡之循環論述背後，乃是流動性、反思性、與持續性的動態調適，進而能達到短期目標與長期效益。
相較於過去情境理論的「選擇」論述，作者提出同時並存的「循環」論述，並兼顧個人與組織層次，具有深刻洞見。但值得注意的是，矛盾論述本身仍有其盲點，值得探究。
首先是兩造對偶關係。矛盾論述的核心，乃是奠定在兩造之間，自製或外購、破壞或漸進、開拓或發展、短期或長期等，必須由個人或組織做出兩難抉擇。但實則，許多時候，個人或組織決策往往涉及第三者，也許是關鍵供應商、也許是掌控關鍵資源或制定標準的產業領袖等，這讓個人或組織更難處理這類三角關係。
其次是選擇的寬裕。矛盾論述乃是奠定在有所選擇的假設上，從這個角度來看，個人或組織是相對寬裕的。但事實上，許多時候，個人或組織因資源不足、能力不夠、有限理性，而無從選擇。他們面對的不僅是矛盾問題，更是生存問題。在這種情況下，個人或組織又要如何處理劣勢下的困境。
最後是循環的轉折。我非常喜歡兩位作者提出的循環論述，這較天秤觀或選擇觀，都更具系統價值洞察。不過在淪入負向循環或啟動正向循環的過程，組織或個人究竟作了那些行動，發現那些機會，動員那些資源？是一次到位，還是逐漸調整？似乎仍需要未來研究更多的投入。
「好糾結阿！」不論是個人或組織經常會陷入各種矛盾糾結中，但兩位作者告訴我們，其實人生本來就是矛盾的，就是糾結的，就是衝突的。但可喜的是，你還有時間、有空間、有資源能夠揮霍，得以糾結。對於那些處於生存邊緣的人來說，他們沒有糾結的權力，只有全力放手一搏的努力。
Poole, M. S., & van de Ven, A. H. 1989. Using Paradox to Build Management and Organization Theories., Academy of Management Review, Vol. 14: 562: Academy of Management.
Rothenberg, A. 1979. The Emerging Goddess: The Creative Process in Art, Science, and.
Sundaramurthy, C., & Lewis, M. 2003. Control and collaboration: Paradoxes of governance. Academy of Management Review, 28(3): 397-415.
Smith, W. K., & Lewis, M. W. 2011. Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2): 381-403.
相較於學者Poole & Van de Ven（1989）提出接受、空間區隔、時間區隔、整合等四種回應矛盾的策略，Wendy Smith與Marianne Lewis則由正向循環（virtuous cycles）與負向循環（vicious cycles）的觀點，提出全然不同的矛盾管理思維。
負向循環的起源：防禦機制
兩位學者指出，當潛藏在組織內的矛盾衝突被激發後，組織就被迫做出回應，這個回應有可能是正向循環，也可能是負向循環。讓我們先來談談負向循環。負向循環的起源經常由個人與組織交織而成。個人在認知與行為上的不一致、情緒上的焦慮與防衛機制；組織的慣性，造成組織走向負循環。多數人其實是安於現狀，不喜歡不一致的情況出現。但是當衝突矛盾激化後，個人面對新科技、新工作例規、新制度法規等，就會出現從認知、心理、到行為上的不一致現象。而最常見的反應就是啟動防衛機制，包括拒絕、壓抑、甚至是以幽默的形態出現。舉例來說，個人可能在矛盾壓力下出現行為「失能」（工作植物人）現象，因為他們對新工作內容充滿困惑，而這些困惑又會強化不知何去何從的「失能」（失去工作能力）現象。
個人也可能僅選擇其中一個方案，以維持認知的一致性；或者維持原本就不太投入的舊有事項，以降低變化造成的衝擊。這樣的行為會受到組織原有結構、例規、程序等影響，而強化單一選擇。
學者Sundaramurthy & Lewis (2003) 就以「合作—控制」的組織管理慣性來檢視負向循環現象。當董事會過於強調合作，就會強化集體思考；當有外來威脅出現時，不合作的董事成員或意見，可能被視為另類，意見被輕易排除；如此就讓組織陷入無法創新的惡性循環。
過於強調控制的管理慣性，透露不信任與防禦機制。這種組織常強調單一任務與目標導向，這通常可以保證短期成功，但卻可能出現意料之外的結果，那就是組織對替代方案視而不見，甚至容許不合於倫理的行為。例如，過去安隆案就是組織高層陷入集體思考（合謀），又容許追逐高利（控制）的不合理行為，最終導致安隆破產。
正向循環的起源：接受機制
正向循環的起源，經常來自於接受型的管理策略，也同時由個人與組織雙層建構而成。組織成員會視矛盾衝突為創造力與機會的來源。學者Smith & Berg就指出：將自己融入在矛盾衝突的力量中，就有機會找到正反衝突間的連結關係，並有意義建構的可能性。這通常需要一段時間。一開始經理人可能視其為兩難矛盾；但是選擇任何一方都可能深化另一方的衝突，以致難以抉擇。在掙扎期過後，有些經理人就會擁抱開放思維，思考兼融兩者的可能性。
作者提出，這需要某種程度的認知與行為複雜度、情緒平衡度、與組織的動態能耐。在個人層次，認知複雜度反映的是個人辨識潛在緊張衝突的連結關係。這包括接受不同的價值觀、辨識潛在綜效。行為複雜度同樣是接受不同類型衝突行為的能力。
在情緒平衡感上，過去社會心理學家就調查情緒對行為面的影響。緊張矛盾會激發強烈的衝突；不同的需求會凸顯模糊、不確定性、模稜兩可，終導致焦慮情緒。心理學家提出，矛盾與模糊是深具威脅的，並會引發防禦機制，例如否定、壓抑、與分歧等。情緒平衡可有效降低情緒性防衛與恐懼心理；由此，經理人就能對矛盾衝突抱持較開放與舒適的態度，進而降低防衛性與負向循環。
至於在組織層面，動態能耐則是組織有效回應環境變革的過程、例規、與技能。動態能耐讓領導者可以透過獨特的結構、文化、學習過程、管理能力等，尋找並整合新資訊。動態能耐提供適當的集體工具，敦促組織領導人有效回應環境變化。在這過程中，組織領導人也變得更加開放，並能接受動態環境中的緊張關係。
動態均衡理論提議，以開放接受管理矛盾的背後，經常是互補性與相互性的策略思維。他反映在以下幾個面向。一是矛盾衝突間的動態連結關係。二是長短期決策關係。管理者會體認到，短期的情境決策，其實都僅是長期決策的一部分，未必相互衝突。三是資源的豐富性。管理者會體認到，其實任何看似不利或不足的資源，都具有開發潛能，而富有價值創造能量。也因為如此，管理者較能在不同替代性方案中做出抉擇，並且深知任何決定其實最終對會有助於長期解決方案，並有機會在階段性決策中，創造整合綜效。
例如，想在家庭與生活中尋求平衡點的經理人，總是會設法在工作中找到與家庭的連結點，在家庭生活中找到與工作的關聯度。同樣的，在財務績效與社會服務間，經理人也總能在看似衝突的兩造找到綜效整合機會。過去研究也顯示，領導者會同時投資額外資源在開創前瞻型與應用型研發，而非僅有非A即B的選擇。
除了資源投入外，個人身分的矛盾衝突其實也有調適之道。例如Fiol（2009）率領研究團隊深入醫院急診室調查發現，急診團隊成員經常能在正式與非正式領袖間，彈性調整領導權，以提高緊急調度彈性。
永續性的循環：促進學習、強化彈性、解放潛能
正向循環的結果經常能帶來個人事業上的成功、 超凡的管理長才、高績效團隊、與組織優異績效表現。不過作者還不滿足於此，他們提出，正向循環可以達到短期超凡成效，更能因短期的調適與成長，強化長期成就。這種兼顧長短期的正向循環，乃是持續性動態均衡的結果。作者進一步提出動態均衡的三項重要機制：促進學習與創造力、強化彈性與復原力、解放個人潛能。首先在強化學習與創造力上，學者Rothenberg（1979）調查54位具有高度創造力者發現，他們的才能來自於接受反對意見的能力。愛因斯坦的相對論，看到所有物件同時存在相對的靜止與動態關係。莫札特的音樂同時蘊藏和諧與不和諧的樂章。畢卡索的畫同時呈現混亂與平靜的雙重面向。世界領袖面對棘手複雜的各種紛爭，也必須能由差異中思辨各種連結互動關係。管理學者Eisenhardt & Westcott（1988）則提出，矛盾策略可以強化組織學習。調節同時並存的反對力量可以為領導者創造深具創意的問題解決情境，讓組織有持續進步的成長空間。
其次，在強化彈性與復原力上，矛盾衝突管理可以幫助個人與組織更具彈性，更能做出動態決策。在反對事件中作抉擇，可能有短期成效，但卻可能淪於靜態慣性；複雜相依的矛盾關係可能綑綁資源，因核心能力極可能變成核心僵固。但能同時面對不同需求，並用心調整認知，重建資源，改變結構，重新思索目標；這些持續性的行動，就能有效強化調適能力。
最後是釋放人力資源潛能。正向能量可以幫助個人投入更有品質的關係建構、更堅持地面對挑戰、正專注於達到目標。這也有助於達到團隊目標。換言之，個人潛能發揮可以提昇團隊效率與組織績效。總結來說，動態均衡之循環論述背後，乃是流動性、反思性、與持續性的動態調適，進而能達到短期目標與長期效益。
沒有選擇的矛盾？
寫到這裡，作者已經把整個矛盾論述建立起完整的架構。首先是潛在矛盾會因為環境變化而激化。其次，個人與組織面對矛盾的回應之道。防禦型的個人認知、情緒與行為，結合防禦型的組織慣性，導致組織陷入負向循環；而接受型的個人與組織，則會促進學習、提昇彈性、解放潛能。最終，則是達到短期成果與長期調適成效。相較於過去情境理論的「選擇」論述，作者提出同時並存的「循環」論述，並兼顧個人與組織層次，具有深刻洞見。但值得注意的是，矛盾論述本身仍有其盲點，值得探究。
首先是兩造對偶關係。矛盾論述的核心，乃是奠定在兩造之間，自製或外購、破壞或漸進、開拓或發展、短期或長期等，必須由個人或組織做出兩難抉擇。但實則，許多時候，個人或組織決策往往涉及第三者，也許是關鍵供應商、也許是掌控關鍵資源或制定標準的產業領袖等，這讓個人或組織更難處理這類三角關係。
其次是選擇的寬裕。矛盾論述乃是奠定在有所選擇的假設上，從這個角度來看，個人或組織是相對寬裕的。但事實上，許多時候，個人或組織因資源不足、能力不夠、有限理性，而無從選擇。他們面對的不僅是矛盾問題，更是生存問題。在這種情況下，個人或組織又要如何處理劣勢下的困境。
最後是循環的轉折。我非常喜歡兩位作者提出的循環論述，這較天秤觀或選擇觀，都更具系統價值洞察。不過在淪入負向循環或啟動正向循環的過程，組織或個人究竟作了那些行動，發現那些機會，動員那些資源？是一次到位，還是逐漸調整？似乎仍需要未來研究更多的投入。
「好糾結阿！」不論是個人或組織經常會陷入各種矛盾糾結中，但兩位作者告訴我們，其實人生本來就是矛盾的，就是糾結的，就是衝突的。但可喜的是，你還有時間、有空間、有資源能夠揮霍，得以糾結。對於那些處於生存邊緣的人來說，他們沒有糾結的權力，只有全力放手一搏的努力。
參考文獻
Eisenhardt, K. M., & Westcott, B. J. 1988. Paradoxical demands and the creation of excellence: The case of just-in-time manufacturing. Paradox and transformation: Toward a theory of change in organization and management: 19-54.Poole, M. S., & van de Ven, A. H. 1989. Using Paradox to Build Management and Organization Theories., Academy of Management Review, Vol. 14: 562: Academy of Management.
Rothenberg, A. 1979. The Emerging Goddess: The Creative Process in Art, Science, and.
Sundaramurthy, C., & Lewis, M. 2003. Control and collaboration: Paradoxes of governance. Academy of Management Review, 28(3): 397-415.
Smith, W. K., & Lewis, M. W. 2011. Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2): 381-403.
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